Esquema de modelo de negocios

Lienzo del modelo de negocio: nueve bloques de construcción del modelo de negocio

Parte de una serie sobre
Estrategia
Dimensiones principales Estrategia  • Gestión estratégica Estrategia militar  • Estrategia marítima Planificación estratégica  • Teoría de juegos Estudios estratégicos  • Pensamiento estratégico
Pensadores importantes Michael Porter  • Rita Gunther McGrath Bruce Henderson  • Gary Hamel Candace A. Yano  • CK Prahalad Jim Collins  • Liddell Hart Carl von Clausewitz  • Sun Tzu Julian Corbett  • Alfred Thayer Mahan JC Wylie  • Adrian Slywotzky Sharon Oster  • Chris Zook Henry Mintzberg  • Clay Christensen
Conceptos Modelo de negocio Ventaja competitiva  • Curva de experiencia Cadena de valor  • Teoría de la cartera Competencia básica  • Estrategias genéricas Uberización Compartir la economía  • Efectos sobre el rendimiento
Marcos y herramientas DAFO  • Cinco fuerzas Cuadro de mando integral OGSM Análisis PEST  • Matriz de crecimiento-participación
v t mi

El Business Model Canvas es una plantilla de gestión estratégica que se utiliza para desarrollar nuevos modelos de negocio y documentar los existentes. Ofrece un cuadro visual con elementos que describen la propuesta de valor, la infraestructura, los clientes y las finanzas de una empresa o producto, lo que ayuda a las empresas a alinear sus actividades al ilustrar posibles compensaciones.

Los nueve "bloques de construcción" de la plantilla de diseño del modelo de negocio que llegó a llamarse Business Model Canvas fueron propuestos inicialmente en 2005 por Alexander Osterwalder, basándose en su trabajo anterior sobre la ontología del modelo de negocio. Desde el lanzamiento del trabajo de Osterwalder alrededor de 2008, han aparecido nuevos lienzos para nichos específicos.

• 1 descripción
• 2 Aplicación
• 3 formas alternativas
• 4 Crítica
• 5 Véase también
• 6 referencias
• 7 Enlaces externos

Descripción

Las descripciones formales de la empresa se convierten en los componentes básicos de sus actividades. Existen muchas conceptualizaciones comerciales diferentes; La tesis de 2004 de Osterwalder y el libro de 2010 en coautoría proponen un modelo de referencia único basado en las similitudes de una amplia gama de conceptualizaciones de modelos de negocio. Con su plantilla de diseño de modelo de negocio, una empresa puede describir fácilmente su modelo de negocio.

El lienzo de Osterwalder tiene nueve recuadros: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos. Las descripciones a continuación se basan en gran medida en el libro Business Model Generation de 2010.

• Infraestructura
  • Actividades clave: las actividades más importantes en la ejecución de la propuesta de valor de una empresa. Un ejemplo para Bic, el fabricante de bolígrafos, sería crear una cadena de suministro eficiente para reducir los costos.
  • Recursos clave: los recursos necesarios para crear valor para el cliente. Se consideran activos para una empresa que son necesarios para mantener y respaldar el negocio. Estos recursos pueden ser humanos, financieros, físicos e intelectuales.
  • Red de socios: para optimizar las operaciones y reducir los riesgos de un modelo de negocio, las organizaciones suelen cultivar relaciones entre comprador y proveedor para poder centrarse en su actividad principal. También se pueden considerar alianzas comerciales complementarias a través de empresas conjuntas o alianzas estratégicas entre competidores o no competidores.
• Ofrecimiento
  • Propuestas de valor : la colección de productos y servicios que ofrece una empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Según Osterwalder (2004), la propuesta de valor de una empresa es lo que la distingue de sus competidores. La propuesta de valor proporciona valor a través de varios elementos como novedad, rendimiento, personalización, "hacer el trabajo", diseño, marca / estado, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad y conveniencia / usabilidad.
    • Las propuestas de valor pueden ser:
      • Cuantitativo - precio y eficiencia
      • Cualitativo: experiencia y resultado general del cliente
• Clientes
  • Segmentos de clientes: para construir un modelo de negocio eficaz, una empresa debe identificar a qué clientes intenta atender. Se pueden segmentar varios conjuntos de clientes en función de sus diferentes necesidades y atributos para garantizar la implementación adecuada de la estrategia corporativa para satisfacer las características de grupos seleccionados de clientes. Los diferentes tipos de segmentos de clientes incluyen:
    • Mercado masivo: No existe una segmentación específica para una empresa que sigue el elemento del mercado masivo, ya que la organización muestra una visión amplia de los clientes potenciales: por ejemplo, automóvil.
    • Nicho de mercado: segmentación de clientes basada en necesidades especializadas y características de sus clientes: por ejemplo, Rolex.
    • Segmentado: una empresa aplica una segmentación adicional dentro del segmento de clientes existente. En la situación segmentada, la empresa puede distinguir aún más a sus clientes en función del género, la edad y / o los ingresos.
    • Diversificar: una empresa atiende a múltiples segmentos de clientes con diferentes necesidades y características.
    • Plataforma / mercado multifacético: para una operación comercial diaria fluida, algunas empresas prestan servicios a segmentos de clientes mutuamente dependientes. Una compañía de tarjetas de crédito brindará servicios a los titulares de tarjetas de crédito y, al mismo tiempo, ayudará a los comerciantes que las acepten.
  • Canales: una empresa puede entregar su propuesta de valor a sus clientes objetivo a través de diferentes canales. Los canales efectivos distribuirán la propuesta de valor de una empresa de manera rápida, eficiente y rentable. Una organización puede llegar a sus clientes a través de sus propios canales (escaparate), canales asociados (distribuidores principales) o una combinación de ambos.
  • Relaciones con los clientes: para garantizar la supervivencia y el éxito de cualquier negocio, las empresas deben identificar el tipo de relación que desean crear con sus segmentos de clientes. Ese elemento debe abordar tres pasos críticos en una relación con los clientes: cómo la empresa obtendrá nuevos clientes, cómo la empresa mantendrá a los clientes comprando o utilizando sus servicios y cómo la empresa aumentará sus ingresos de sus clientes actuales. Varias formas de relaciones con los clientes incluyen:
    • Asistencia personal: asistencia en forma de interacción empleado-cliente. Dicha asistencia se realiza durante la venta y / o posventa.
    • Asistencia personal dedicada: La asistencia personal más íntima y práctica en la que se asigna un representante de ventas para manejar todas las necesidades y preguntas de un grupo especial de clientes.
    • Autoservicio: El tipo de relación que se traduce de la interacción indirecta entre la empresa y los clientes. Aquí, una organización proporciona las herramientas necesarias para que los clientes se sirvan a sí mismos de manera fácil y eficaz.
    • Servicios automatizados: Un sistema similar al autoservicio pero más personalizado ya que tiene la capacidad de identificar clientes individuales y sus preferencias. Un ejemplo de esto sería Amazon.com que hace sugerencias de libros basadas en las características de compras de libros anteriores.
    • Comunidades: La creación de una comunidad permite interacciones directas entre diferentes clientes y la empresa. La plataforma comunitaria produce un escenario donde se pueden compartir conocimientos y se resuelven problemas entre diferentes clientes.
    • Co-creación: se crea una relación personal a través de la contribución directa del cliente al resultado final de los productos / servicios de la empresa.
• Finanzas
  • Estructura de costos : describe las consecuencias monetarias más importantes al operar bajo diferentes modelos comerciales.
    • Clases de estructuras comerciales:
      • Impulsado por los costos: este modelo de negocio se centra en minimizar todos los costos y no tener lujos: por ejemplo, aerolíneas de bajo costo.
      • Impulsado por el valor: menos preocupado por el costo, este modelo de negocio se centra en la creación de valor para los productos y servicios: por ejemplo, Louis Vuitton, Rolex.
    • Características de las estructuras de costos:
      • Costos fijos: los costos no cambian en las diferentes aplicaciones: por ejemplo, salario, alquiler.
      • Costos variables: los costos varían según la cantidad de producción de bienes o servicios: por ejemplo, festivales de música.
      • Economías de escala: los costos disminuyen a medida que se ordena o se produce la cantidad de bienes.
      • Economías de alcance - Los costos se reducen debido a la incorporación de otros negocios que tienen una relación directa con el producto original.
  • Flujos de ingresos: la forma en que una empresa obtiene ingresos de cada segmento de clientes. Varias formas de generar un flujo de ingresos:
    • Venta de activos - (el tipo más común) Venta de derechos de propiedad sobre un bien físico: por ejemplo, corporaciones minoristas.
    • Tarifa de uso: dinero generado por el uso de un servicio en particular: por ejemplo, UPS.
    • Tarifas de suscripción: ingresos generados por la venta de acceso a un servicio continuo: por ejemplo, Netflix.
    • Préstamo / leasing / renting: concesión de derechos exclusivos sobre un activo durante un período de tiempo determinado: por ejemplo, arrendamiento de un coche.
    • Licencias: ingresos generados por cobrar por el uso de una propiedad intelectual protegida.
    • Comisiones de corretaje: ingresos generados por un servicio intermedio entre 2 partes: por ejemplo, un corredor que vende una casa a cambio de una comisión.
    • Publicidad: ingresos generados por el cobro de tarifas por la publicidad de productos.

Solicitud

El lienzo del modelo de negocio se puede imprimir en una superficie grande para que grupos de personas puedan comenzar a dibujar y discutir los elementos del modelo de negocio de forma conjunta con notas adhesivas o marcadores de pizarra. Es una herramienta práctica que fomenta la comprensión, la discusión, la creatividad y el análisis. Se distribuye bajo una licencia Creative Commons de Strategyzer AG y se puede utilizar sin restricciones para empresas de modelos.

El Business Model Canvas también está disponible en formato de software basado en la web.

Formas alternativas

Ver también: Lean startup § Plantillas de modelo de negocio Más información: Modelo de negocio § Marcos

El Business Model Canvas se ha utilizado y adaptado para adaptarse a escenarios y aplicaciones comerciales específicos. Ejemplos incluyen:

• Ajuste de producto / mercado
• Cadena de suministro
• Flujo de efectivo
• Comunicaciones internas
• Lean startup § Lean Canvas

Crítica

El Business Model Canvas se ha caracterizado como estático porque no captura cambios en la estrategia o la evolución del modelo ni muchos detalles sobre la interacción entre los componentes y cómo esto hace que el modelo funcione. Algunos límites de la plantilla son su enfoque en las organizaciones y su consiguiente aislamiento conceptual de su entorno, ya sea que esté relacionado con la estructura de la industria o con partes interesadas como la sociedad y el entorno natural.

Ver también

• Modelado de procesos de negocio
• Plan de negocios
• Modelo de referencia empresarial
• Producto mínimo viable § BMC
• Ajuste de producto / mercado

Referencias

enlaces externos

• Medios relacionados con Business Model Canvas en Wikimedia Commons
• Página web oficial
• Mapeo de modelos de negocio (un juego de conocimiento)
• Alexander Osterwalder: Herramientas para la generación de modelos de negocios, un video de 53 minutos que analiza en detalle el lienzo del modelo de negocios. Stanford Entrepreneurship Corner, 26 de enero de 2012