Un director de operaciones ( COO), también llamado director de operaciones, es uno de los puestos ejecutivos de más alto rango en una organización y forma parte de la " C-suite ". El director de operaciones suele ser el segundo al mando de la empresa, especialmente si el ejecutivo de mayor rango es el presidente y el director ejecutivo. El director de operaciones es responsable de la operación diaria de la empresa y su edificio de oficinas y reporta habitualmente al ejecutivo de más alto rango, generalmente el director ejecutivo (CEO).
A diferencia de otros puestos C-suite, que tienden a definirse de acuerdo con las responsabilidades comúnmente designadas en la mayoría de las empresas, el trabajo de un COO tiende a definirse en relación con el CEO específico con el que trabaja, dada la estrecha relación laboral de estas dos personas.
La selección de un director de operaciones es similar en muchos aspectos a la selección de un vicepresidente o jefe de gabinete de los Estados Unidos: las estructuras de poder y responsabilidad varían en los regímenes gubernamentales y privados según el estilo y las necesidades del presidente o director general. Por lo tanto, el rol de director de operaciones cumple con las expectativas individuales y cambia a medida que los equipos de liderazgo se ajustan.
El puesto de director de operaciones es común en empresas que son operativamente intensivas, como las industrias automotriz y de aerolíneas.
De manera similar al COO, el título de presidente corporativo como un puesto separado (en lugar de combinarlo con una designación de "C-suite", como "presidente y director ejecutivo" o "presidente y director de operaciones") también se define de forma vaga.. El presidente es generalmente el rango más alto legalmente reconocido de funcionario corporativo, ubicándose por encima de los varios vicepresidentes (incluidos el vicepresidente senior y el vicepresidente ejecutivo), pero por sí solo generalmente se considera subordinado, en la práctica, al CEO.
Lloyd E. Reuss fue presidente de General Motors de 1990 a 1992, como mano derecha del presidente y director ejecutivo Robert C. Stempel. Stempel insistió en nombrar a Reuss como presidente de la compañía a cargo de las operaciones en América del Norte, pero la junta aceptó a regañadientes, pero mostró su disgusto al no darle a Reuss el título de director de operaciones.
Richard D. Parsons fue el número dos en la jerarquía de la compañía durante su mandato como presidente de Time Warner de 1995 a 2001, pero no tenía autoridad sobre las divisiones operativas y, en cambio, asumió asignaciones a instancias del presidente y director ejecutivo Gerald Levin.
Michael Capellas fue nombrado presidente de Hewlett-Packard para facilitar su adquisición e integración de Compaq, donde Capellas fue anteriormente presidente y director ejecutivo. Capellas terminó sirviendo solo seis meses como presidente de HP antes de partir. Su antiguo cargo de presidente no se cumplió, ya que los ejecutivos que le reportaban luego reportaban directamente al CEO.
En 2007, las firmas de banca de inversión de Bear Stearns y Morgan Stanley tenían cada una dos presidentes (Warren Spector y Alan Schwartz en Bear, Robert Scully y Zoe Cruz en Morgan) reportando a un CEO (que también era presidente de la junta); cada presidente era esencialmente un codirector de operaciones (a pesar de la falta de título) que supervisaba la mitad de las divisiones comerciales de la empresa. Schwartz se convirtió en el único presidente de Bear después de que Spector fuera derrocado, y varios meses después asumió el cargo de director ejecutivo cuando James Cayne se vio obligado a dimitir (Cayne siguió siendo presidente).
Tom Anselmi de Maple Leaf Sports amp; Entertainment fue director de operaciones desde 2004 hasta el 6 de septiembre de 2013. Entre la salida de Richard Peddie y la contratación de Tim Leiweke para los puestos de presidente y director ejecutivo, Anselmi agregó el título de presidente desde el 4 de septiembre. 2012, al 30 de junio de 2013, sin embargo, permaneció como director de operaciones y no recibió el título de director general.
Richard Fuld, presidente y director ejecutivo de Lehman Brothers, tuvo una sucesión de "número dos" a su cargo, por lo general titulados como presidente y director de operaciones. Chris Pettit fue el segundo al mando de Fuld durante dos décadas hasta el 26 de noviembre de 1996, cuando renunció como presidente y miembro de la junta. Pettit perdió una lucha de poder con sus ayudantes (Steve Lessing, Tom Tucker y Joseph M. Gregory) el 15 de marzo de ese año que hizo que renunciara a su título de director de operaciones, probablemente provocado después de que los tres hombres se enteraran de los asuntos extramatrimoniales de Pettit, que violó Las reglas no escritas de Fuld sobre el matrimonio y la etiqueta social. Bradley Jack y Joseph M. Gregory fueron nombrados co-COOs en 2002, pero Jack fue degradado al cargo de presidente en mayo de 2004 y partió en junio de 2005 con un paquete de indemnización de $ 80 millones, convirtiendo a Gregory en el único COO. Mientras Fuld era considerado el "rostro" de los hermanos Lehman, Gregory estaba a cargo de las operaciones diarias e influyó en la cultura para impulsar los resultados finales. Gregory fue degradado el 12 de junio de 2008 y reemplazado como presidente y director de operaciones por Bart McDade, quien se había desempeñado como director de acciones, y McDade vería a Lehman en bancarrota.
Thomas W. LaSorda se desempeñó como presidente y director ejecutivo de Chrysler desde el 1 de enero de 2006 hasta el 5 de agosto de 2007, mientras que Chrysler era propiedad de Daimler-Benz. Cuando Cerberus Capital compró el control mayoritario de Chrysler, Bob Nardelli fue nombrado presidente y director ejecutivo de Chrysler, mientras que LaSorda se convirtió en vicepresidente y presidente. A pesar del nombramiento de un segundo vicepresidente y presidente, Jim Press, LaSorda se quedó. Los títulos de LaSorda como vicepresidente y presidente declararon oficialmente que estaba a cargo de la fabricación, las adquisiciones y el suministro, las relaciones con los empleados, el desarrollo comercial global y las alianzas. Sin embargo, el papel real de LaSorda era encontrar un nuevo socio o comprador para Chrysler, lo que llevó a la especulación de que Cerberus Capital estaba menos interesado en reconstruir el fabricante de automóviles que en generar ganancias a través de una compra apalancada.
La estructura corporativa de Research in Motion tenía más de un director de operaciones, incluido Jim Rowan como director de operaciones para operaciones globales y Thorsten Heins como director de operaciones de productos y ventas.
The Walt Disney Company ha utilizado los títulos de presidente y director de operaciones de diversas formas para su segundo ejecutivo. Ron W. Miller fue presidente de 1978 a 1984, mientras que también se desempeñó como director ejecutivo durante 18 meses de 1983 a 1984. Frank Wells fue presidente de 1984 a 1994, donde reportó a la junta directiva y no al presidente y director ejecutivo Michael Eisner. Cuando Wells murió en un accidente de helicóptero, no se nombró a ningún presidente sustituto, ya que Eisner retomó sus funciones. Michael Ovitz fue presidente de 1995 a 1997, siendo contratado por Eisner y luego despedido poco después. Bob Iger fue presidente y director de operaciones de 2000 a 2005, cuando sucedió a Eisner como director general. Thomas O. Staggs fue director de operaciones de 2015 a 2016, durante ese tiempo el equipo ejecutivo senior tenía una estructura de informes dual tanto para Staggs como para Iger; Staggs renunció después de que la junta no le dio garantías de que tendría éxito como CEO.
Manulife ha utilizado los títulos de presidente y director de operaciones para roles separados. Desde el 5 de junio hasta el 30 de septiembre de 2017, Rocco "Roy" Gori se desempeñó como presidente donde supervisó los negocios operativos globales de Manulife, siendo sus subordinados los gerentes generales de las divisiones de Canadá, EE. UU. Y Asia, y el director de inversiones. Gori reportó al director ejecutivo Donald Guloien antes de asumir adicionalmente el título de director ejecutivo el 1 de octubre de 2017, tras la jubilación de Guloien. Linda Mantia, directora de operaciones, informó al presidente sobre la estrategia corporativa mientras continúa informando al director ejecutivo sobre todos los demás asuntos, incluido el desarrollo corporativo, análisis, tecnología, marketing, innovación, recursos humanos, asuntos regulatorios y públicos, recursos y adquisiciones globales. y la oficina del programa global.
En el Banco Mundial, el presidente supera a los demás ejecutivos, incluidos el director ejecutivo y el economista jefe.
La mayoría de las empresas modernas operan sin un director de operaciones. Por ejemplo, en 2007 casi el 58% de las empresas de Fortune 500 no tenían un director de operaciones. En estos casos, el CEO asume más roles y responsabilidades, o los roles tradicionalmente asignados al COO son llevados a cabo por ejecutivos sub-C-suite. Aunque el número de directores de operaciones ha disminuido durante los últimos 10 años, existen razones para anticipar una mayor utilización del puesto en el futuro, que incluyen:
El papel del director de operaciones difiere de una industria a otra y de una organización a otra. Algunas organizaciones funcionan sin un director de operaciones. Otros pueden tener dos directores de operaciones, cada uno asignado para supervisar varias líneas de negocio o divisiones, como Lehman Brothers de 2002 a 2004, cuando Bradley Jack y Joseph M. Gregory eran los directores de operaciones. También se podría contratar a un director de operaciones de otras organizaciones como "reparador", como Daniel J. O'Neill, quien en 1999 se unió a Molson en esa capacidad.
En el sector manufacturero, la función principal del director de operaciones es habitualmente la gestión de operaciones, lo que significa que el director de operaciones es responsable del desarrollo, diseño, operación y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos de la empresa. El director de operaciones es responsable de garantizar que las operaciones comerciales sean eficientes y efectivas y que se lleve a cabo la gestión adecuada de los recursos, la distribución de bienes y servicios a los clientes y el análisis de los sistemas de colas.
A pesar de la diversidad funcional asociada con el rol de COO, existen algunas funciones comunes que los COO suelen realizar:
De manera rutinaria, en las grandes organizaciones, el director de operaciones será el heredero aparente del director ejecutivo. Es posible que las personas se hayan abierto camino (internamente) en la escala de la empresa antes de ser nombradas COO, o pueden haber sido contratadas de una empresa externa. De cualquier manera, el puesto se utiliza como campo de entrenamiento y prueba para el próximo CEO.
Un estudio de Crist Associates de 2003 reveló que solo el 17% de las empresas que ascienden a un director de operaciones a un director general reemplazan al director de operaciones durante el próximo año.
Un estudio de Accenture encontró que aproximadamente uno de cada nueve directores de operaciones se movió en el lugar del director ejecutivo dentro de un año de su partida y que la mitad de los directores de operaciones se ven a sí mismos como el "heredero aparente". Los directores de operaciones que hacen la transición al rol de CEO a menudo enfrentan desafíos similares, que incluyen:
Según los investigadores Miles y Bennett, el simple hecho de conocer estos errores comunes puede ayudar a un "heredero" de COO a prepararse mejor para la transición, evitándolos en su totalidad o asegurándose de que al menos no se conviertan en descarriladores completos una vez que estén en el puesto de CEO.
Debido a que el director de operaciones a menudo es responsable de servir como un conducto de información para el director ejecutivo, es esencial que la relación entre el director de operaciones y el director ejecutivo sea positiva. La confianza es el ingrediente más importante necesario para que prospere una relación CEO-COO. El director ejecutivo debe tener plena confianza en que el director de operaciones no está haciendo pases directos por su trabajo, puede hacer el trabajo y comparte su visión (en lugar de utilizar su lugar de confianza y el acceso a la información para socavar la estrategia del director ejecutivo o implementar la suya propia). visión). Cuando se crea una relación basada en la confianza entre el director ejecutivo y el director de operaciones, se mejora el desempeño de la empresa y se fortalecen los resultados para los accionistas. Siete estrategias que son clave para generar confianza en la relación CEO-COO incluyen:
Además de tener una relación sólida y de confianza con el director ejecutivo, el director de operaciones también debe tener una relación eficaz con la junta. Una buena relación entre el director de operaciones y la junta le permite a la junta comprender mejor y juzgar de forma independiente a un posible sucesor. Una sólida relación entre la junta y el director de operaciones también ofrece a la junta una opinión experta adicional sobre la salud de la empresa y el estado de las iniciativas clave. Beneficia al CEO permitir que se forme tal relación porque refleja confianza y fomenta la transparencia. También refuerza que el CEO es capaz de desarrollar talento y ayuda al CEO a retener al COO al empoderar aún más al individuo. Una relación sólida beneficia a los directores de operaciones, ya que pueden ampliar su experiencia y su red profesional. Además, si están buscando ser el próximo CEO, les permite desarrollar credibilidad con la junta. Los investigadores aconsejan al director de operaciones que vaya más allá de una simple presentación en las reuniones de la junta, para asegurarse de que están desarrollando sólidas relaciones personales con cada director de la junta. Los investigadores también instan al director de operaciones a desarrollar su propia voz, independientemente del director general.
Cualquier ruptura de la confianza entre el CEO y el COO puede conducir al fracaso. Además, el director de operaciones normalmente tiene que ser un líder de alto nivel que se sienta cómodo estando completamente a cargo. Muchos ejecutivos con las habilidades de liderazgo necesarias para ser un director de operaciones de alto nivel preferirían dirigir su propia organización en lugar de recibir órdenes de un director general. Para los directores de operaciones que esperan cumplir su tiempo y ser promovidos al primer puesto, sus plazos para tal movimiento a menudo pueden no estar sincronizados con los del director general, lo que provoca una ruptura en la relación. Los directores de operaciones también pueden verse atrapados en ser etiquetados como una persona de "operaciones" o un "número dos" en lugar de ser vistos como un líder estratégico y de alto nivel por la junta directiva, lo que hace que algunos ejecutivos se mantengan alejados del puesto. Harry Levinson resumió eficazmente los desafíos del puesto de director de operaciones: "La relación entre el director ejecutivo y el director de operaciones de cualquier organización está plagada de muchas complejidades psicológicas. Quizás es la más difícil de todas las relaciones de trabajo organizativas porque, más que otras, es un acto de equilibrio en el umbral del poder ".
Nathan Bennett y Stephen A. Miles han investigado el papel de los directores de operaciones. Sus trabajos publicados analizan el rol y su efectividad, clasifican los diferentes tipos de directores de operaciones y examinan las relaciones entre directores ejecutivos y directores de operaciones.
