Programa de Evaluación y Revisión Técnica

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"PERT" vuelve a dirigir aquí. Para otros usos, consulte PERT (desambiguación).

Gráfico de red PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos (10 a 50) y seis actividades (A a F).

La técnica de evaluación y revisión de programas (o proyectos ) ( PERT) es una herramienta estadística utilizada en la gestión de proyectos, que fue diseñada para analizar y representar las tareas involucradas en la realización de un proyecto determinado.

Desarrollado por primera vez por la Armada de los Estados Unidos en 1958, se usa comúnmente junto con el método de ruta crítica (CPM) que se introdujo en 1957.

Contenido

1 Resumen
2 Historia
3 Terminología
- 3.1 Eventos y actividades
- 3.2 Hora
- 3.3 Herramientas de gestión
4 Implementación
- 4.1 Ejemplo
- 4.2 Siguiente paso, creación de un diagrama de red a mano o utilizando un software de diagrama
- 4.3 Siguiente paso, determinación de la ruta crítica y posible holgura
- 4.4 Evitar bucles
5 Como herramienta de programación de proyectos
- 5.1 Ventajas
- 5.2 Desventajas
- 5.3 Incertidumbre en la programación del proyecto
6 Véase también
7 referencias
8 Lecturas adicionales
9 Enlaces externos

Descripción general

PERT es un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo necesario para completar cada tarea, y para identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Incorpora incertidumbre al permitir programar un proyecto sin conocer con precisión los detalles y la duración de todas las actividades. Es más una técnica orientada a eventos que orientada al inicio y finalización, y se usa más en aquellos proyectos donde el tiempo es el factor principal que el costo. Se aplica en infraestructuras no rutinarias, complejas, únicas y de gran escala y en proyectos de investigación y desarrollo.

PERT ofrece una herramienta de gestión, que se basa "en diagramas de flechas y nodos de actividades y eventos : las flechas representan las actividades o el trabajo necesario para llegar a los eventos o nodos que indican cada fase completada del proyecto total".

PERT y CPM son herramientas complementarias, porque "CPM emplea una estimación de tiempo y una estimación de costo para cada actividad; PERT puede utilizar tres estimaciones de tiempo (optimista, esperado y pesimista) y ningún costo para cada actividad. Aunque estas son diferencias claras, el El término PERT se aplica cada vez más a toda la programación de rutas críticas ".

Historia

"PERT" se desarrolló principalmente para simplificar la planificación y programación de proyectos grandes y complejos. Fue desarrollado para la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los EE. UU. En 1957 para respaldar el proyecto del submarino nuclear Polaris de la Marina de los EE. UU. Encontró aplicaciones en toda la industria. Un ejemplo temprano es cuando se utilizó para los Juegos Olímpicos de Invierno de 1968 en Grenoble, que aplicó PERT desde 1965 hasta la apertura de los Juegos de 1968. Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un renacimiento de la gestión científica, fundado por Frederick Taylor ( taylorismo ) y posteriormente perfeccionado por Henry Ford ( fordismo ). El método de ruta crítica de DuPont se inventó aproximadamente al mismo tiempo que PERT.

Informe resumido PERT Fase 2, 1958

Inicialmente PERT significaba Program Evaluation Research Task, pero en 1959 ya se le cambió el nombre. Se había hecho público en 1958 en dos publicaciones del Departamento de la Marina de los Estados Unidos, tituladas Tarea de investigación de evaluación de programas, Informe resumido, Fase 1 y Fase 2. En un artículo de 1959 en The American Statistician, el principal Willard Fazar, Jefe de la La Subdivisión de Evaluación de Programas, Oficina de Proyectos Especiales, Marina de los Estados Unidos, dio una descripción detallada de los principales conceptos del PERT. Él explicó:

A través de una computadora electrónica, la técnica PERT procesa datos que representan los principales logros (eventos) finitos esenciales para lograr los objetivos finales; la interdependencia de esos eventos; y estimaciones de tiempo y rango de tiempo necesarios para completar cada actividad entre dos eventos sucesivos. Tales expectativas de tiempo incluyen estimaciones de "tiempo más probable", "tiempo optimista" y "tiempo pesimista" para cada actividad. La técnica es una herramienta de control de la gestión que evalúa las perspectivas para cumplir los objetivos a tiempo; destaca las señales de peligro que requieren decisiones de gestión; revela y define tanto la metódica como la holgura en el plan de flujo o la red de actividades secuenciales que deben realizarse para cumplir con los objetivos; compara las expectativas actuales con las fechas de finalización programadas y calcula la probabilidad de cumplir con las fechas programadas; y simula los efectos de las opciones para la decisión, antes de la decisión. El concepto de PERT fue desarrollado por un equipo de investigación de operaciones integrado por representantes del Departamento de Investigación de Operaciones de Booz Allen Hamilton ; la Oficina de Evaluación de la División de Sistemas de Misiles Lockheed ; y la Subdirección de Evaluación de Programas, Oficina de Proyectos Especiales, del Departamento de Marina.

Guía PERT para uso administrativo, junio de 1963

Diez años después de la introducción de PERT en 1958, la bibliotecaria estadounidense Maribeth Brennan publicó una bibliografía seleccionada con alrededor de 150 publicaciones sobre PERT y CPM, que se habían publicado entre 1958 y 1968. El origen y desarrollo se resumió de la siguiente manera:

PERT se originó en 1958 con el... diseño de misiles Polaris y programación de construcción. Desde ese momento, se ha utilizado ampliamente no solo por la industria aeroespacial, sino también en muchas situaciones en las que la gerencia desea lograr un objetivo o completar una tarea dentro de un tiempo programado y gastos de costo; se hizo popular cuando se concibió el algoritmo para calcular una ruta de valor máximo. PERT y CPM se pueden calcular manualmente o con una computadora, pero generalmente requieren un soporte informático importante para proyectos detallados. Varias facultades y universidades ofrecen ahora cursos de instrucción en ambos.

Para la subdivisión de unidades de trabajo en PERT se desarrolló otra herramienta: la Estructura de Desglose del Trabajo. La Estructura de Desglose del Trabajo proporciona "un marco para el trabajo en red completo, la Estructura de Desglose del Trabajo se introdujo formalmente como el primer elemento de análisis para llevar a cabo PERT / COST básico".

Terminología

Eventos y actividades

En un diagrama PERT, el bloque de construcción principal es el evento, con conexiones a sus eventos predecesores conocidos y eventos sucesores.

Evento PERT : un punto que marca el inicio o la finalización de una o más actividades. No consume tiempo y no utiliza recursos. Cuando marca la finalización de una o más actividades, no se "alcanza" (no ocurre) hasta que se hayan completado todas las actividades que llevaron a ese evento.
evento predecesor : un evento que precede inmediatamente a otro evento sin que intervengan otros eventos. Un evento puede tener múltiples eventos predecesores y puede ser el predecesor de múltiples eventos.
evento sucesor : un evento que sigue inmediatamente a otro evento sin ningún otro evento que intervenga. Un evento puede tener múltiples eventos sucesores y puede ser el sucesor de múltiples eventos.

Además de los eventos, PERT también conoce actividades y subactividades:

Actividad PERT : el desempeño real de una tarea que consume tiempo y requiere recursos (como mano de obra, materiales, espacio, maquinaria). Puede entenderse que representa el tiempo, el esfuerzo y los recursos necesarios para pasar de un evento a otro. No se puede realizar una actividad PERT hasta que se haya producido el evento predecesor.
Subactividad PERT : una actividad PERT se puede descomponer en un conjunto de subactividades. Por ejemplo, la actividad A1 se puede descomponer en A1.1, A1.2 y A1.3. Las subactividades tienen todas las propiedades de las actividades; en particular, una subactividad tiene eventos predecesores o sucesores al igual que una actividad. Una subactividad se puede descomponer nuevamente en subactividades más detalladas.

Hora

PERT ha definido cuatro tipos de tiempo necesarios para realizar una actividad:

tiempo optimista : el tiempo mínimo posible requerido para realizar una actividad (o) o un camino (O), asumiendo que todo avanza mejor de lo que normalmente se espera
tiempo pesimista : el tiempo máximo posible requerido para realizar una actividad (p) o un camino (P), asumiendo que todo sale mal (pero excluyendo grandes catástrofes).
tiempo más probable : la mejor estimación del tiempo necesario para realizar una actividad (m) o un camino (M), suponiendo que todo transcurre normalmente.
tiempo esperado : la mejor estimación del tiempo requerido para realizar una actividad (te) o una ruta (TE), teniendo en cuenta el hecho de que las cosas no siempre proceden de manera normal (la implicación es que el tiempo esperado es el tiempo promedio que tarea requeriría si la tarea se repitiera en varias ocasiones durante un período prolongado de tiempo).

te={\frac {o+4m+p}{6}}

t mi = o + 4 metro + pag 6

{\ displaystyle te = {\ frac {o + 4m + p} {6}}}

{\ displaystyle te = {\ frac {o + 4m + p} {6}}}

TE=\sum _{i=1}^{n}te_{i}

T mi = ∑ I = 1 norte t mi I

{\ Displaystyle TE = \ sum _ {i = 1} ^ {n} te_ {i}}

{\ Displaystyle TE = \ sum _ {i = 1} ^ {n} te_ {i}}

desviación estándar del tiempo : la variabilidad del tiempo para realizar una actividad (σ te ) o un camino (σ TE )

{\begin{aligned}amp;\sigma _{te}={\frac {p-o}{6}}\\[8pt]amp;\sigma _{TE}={\sqrt {\sum _{i=1}^{n}{\sigma _{te_{i}}}^{2}}}\end{aligned}}

σ t mi = pag - o 6 σ T mi = ∑ I = 1 norte σ t mi I 2

{\ Displaystyle {\ begin {alineado} amp; \ sigma _ {te} = {\ frac {po} {6}} \\ [8pt] amp; \ sigma _ {TE} = {\ sqrt {\ sum _ {i = 1} ^ {n} {\ sigma _ {te_ {i}}} ^ {2}}} \ end {alineado}}}

{\ Displaystyle {\ begin {alineado} amp; \ sigma _ {te} = {\ frac {po} {6}} \\ [8pt] amp; \ sigma _ {TE} = {\ sqrt {\ sum _ {i = 1} ^ {n} {\ sigma _ {te_ {i}}} ^ {2}}} \ end {alineado}}}

Herramientas administrativas

PERT proporciona una serie de herramientas para la gestión con determinación de conceptos, tales como:

flotar o holgura es una medida del exceso de tiempo y recursos disponibles para completar una tarea. Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una tarea del proyecto sin provocar un retraso en las tareas posteriores ( flotación libre ) o en todo el proyecto ( flotación total ). La holgura positiva indicaría un adelanto de lo previsto ; holgura negativa indicaría retraso en el horario ; y cero holgura indicaría el horario.
ruta crítica : la ruta continua más larga posible tomada desde el evento inicial hasta el evento terminal. Determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto; y, por lo tanto, cualquier retraso a lo largo de la ruta crítica retrasará la llegada del evento terminal al menos en la misma cantidad.
actividad crítica : una actividad que tiene una flotación total igual a cero. Una actividad con cero flotación libre no se encuentra necesariamente en la ruta crítica, ya que su ruta puede no ser la más larga.
tiempo de espera : el tiempo en el que se debe completar un evento predecesor para permitir el tiempo suficiente para las actividades que deben transcurrir antes de que un evento PERT específico se complete.
tiempo de retraso : el tiempo más temprano en el que un evento sucesor puede seguir a un evento PERT específico.
seguimiento rápido : realizar actividades más críticas en paralelo
Choque de ruta crítica : acortando la duración de las actividades críticas

Implementación

El primer paso para programar el proyecto es determinar las tareas que requiere el proyecto y el orden en el que deben completarse. El orden puede ser fácil de registrar para algunas tareas (por ejemplo, cuando se construye una casa, el terreno debe nivelarse antes de que se puedan colocar los cimientos), mientras que es difícil para otras (hay dos áreas que deben nivelarse, pero solo hay suficientes excavadoras para hacer uno). Además, las estimaciones de tiempo generalmente reflejan el tiempo normal, sin prisas. Muchas veces, el tiempo requerido para ejecutar la tarea se puede reducir por un costo adicional o una reducción en la calidad.

Ejemplo

En el ejemplo siguiente hay siete tareas, etiquetadas A a través de G. Algunas tareas se pueden realizar simultáneamente ( A y B ), mientras que otros no se puede hacer hasta que su tarea predecesora es completa ( C no puede comenzar hasta A es completa). Además, cada tarea tiene tres estimaciones de tiempo: la estimación de tiempo optimista ( o ), la estimación de tiempo más probable o normal ( m ) y la estimación de tiempo pesimista ( p ). El tiempo esperado ( te ) se calcula usando la fórmula ( o + 4 m + p ) ÷ 6.

Actividad	Predecesor	Estimaciones de tiempo			Tiempo esperado
Actividad	Predecesor	Optar. ( o )	Normal ( m )	Pess. ( p )	Tiempo esperado
A	-	2	4	6	4,00
B	-	3	5	9	5.33
C	A	4	5	7	5.17
D	A	4	6	10	6.33
mi	B, C	4	5	7	5.17
F	D	3	4	8	4.50
GRAMO	mi	3	5	8	5.17

Una vez que se completa este paso, se puede dibujar un diagrama de Gantt o un diagrama de red.

Un diagrama de Gantt creado con Microsoft Project (MSP). Tenga en cuenta (1) la ruta crítica está en rojo, (2) la holgura son las líneas negras conectadas a actividades no críticas, (3) dado que el sábado y el domingo no son días hábiles y, por lo tanto, están excluidos del horario, algunas barras en el Los diagramas de Gantt son más largos si se cortan durante un fin de semana.

Un diagrama de Gantt creado con OmniPlan. Tenga en cuenta (1) la ruta crítica está resaltada, (2) la holgura no se indica específicamente en la tarea 5 (d), aunque se puede observar en las tareas 3 y 7 (byf), (3) ya que los fines de semana se indican con una línea vertical delgada, y no ocupan espacio adicional en el calendario de trabajo, las barras en el diagrama de Gantt no son más largas ni más cortas cuando se transfieren o no durante un fin de semana.

Siguiente paso, creación de un diagrama de red a mano o utilizando un software de diagrama

Se puede crear un diagrama de red a mano o utilizando un software de diagrama. Hay dos tipos de diagramas de red, actividad en la flecha ( AOA ) y actividad en el nodo ( AON ). La actividad en los diagramas de nodos es generalmente más fácil de crear e interpretar. Para crear un diagrama AON, se recomienda (pero no es obligatorio) comenzar con un nodo llamado inicio. Esta "actividad" tiene una duración de cero (0). A continuación, se dibuja cada actividad que no tiene una actividad predecesora ( una y B en este ejemplo) y conectarlos con una flecha de principio a cada nodo. A continuación, dado que tanto c como d enumeran a como una actividad predecesora, sus nodos se dibujan con flechas que provienen de a. Actividad correo aparece con b y c como las actividades predecesoras, lo que el nodo de correo se dibuja con flechas procedentes de ambos b y c, lo que significa que e no puede comenzar hasta que ambos B y C se han completado. La actividad f tiene d como actividad predecesora, por lo que se dibuja una flecha que conecta las actividades. Asimismo, se dibuja una flecha de e a g. Dado que no hay actividades que vengan después de f o g, se recomienda (pero nuevamente no es obligatorio) conectarlas a un nodo etiquetado como final.

Un diagrama de red creado con Microsoft Project (MSP). Tenga en cuenta que la ruta crítica está en rojo.

Se puede usar un nodo como este (de Microsoft Visio ) para mostrar el nombre de la actividad, la duración, ES, EF, LS, LF y holgura.

Por sí mismo, el diagrama de red que se muestra arriba no proporciona mucha más información que un diagrama de Gantt; sin embargo, se puede ampliar para mostrar más información. La información más común que se muestra es:

El nombre de la actividad
El tiempo de duración esperado
La hora de inicio temprano (ES)
El tiempo de finalización temprano (EF)
La hora de inicio tardía (LS)
El tiempo de finalización tardío (LF)
La holgura

Para determinar esta información se asume que se dan las actividades y los tiempos de duración normales. El primer paso es determinar la ES y la EF. El ES se define como el EF máximo de todas las actividades predecesoras, a menos que la actividad en cuestión sea la primera actividad, para la cual el ES es cero (0). El EF es el ES más la duración de la tarea (EF = ES + duración).

El ES de inicio es cero ya que es la primera actividad. Dado que la duración es cero, la EF también es cero. Este EF se utiliza como los ES para una y b.
El ES de a es cero. La duración (4 días laborables) se suma al ES para obtener un EF de cuatro. Este EF se utiliza como los ES para c y d.
El ES para b es cero. La duración (5,33 días laborables) se suma al ES para obtener un EF de 5,33.
El ES de c es cuatro. La duración (5,17 días laborables) se suma al ES para obtener un EF de 9,17.
El ES para d es cuatro. La duración (6,33 días laborables) se suma al ES para obtener un FE de 10,33. Este EF se utiliza como ES para f.
El ES para e es el mayor EF de sus actividades predecesoras ( b y c ). Dado que b tiene un EF de 5.33 yc tiene un EF de 9.17, el ES de e es 9.17. La duración (5,17 días laborables) se suma al ES para obtener un EF de 14,34. Este EF se utiliza como ES para g.
El ES para f es 10,33. La duración (4,5 días laborables) se suma al ES para obtener un EF de 14,83.
El ES para g es 14,34. La duración (5,17 días laborables) se suma al ES para obtener un EF de 19,51.
Los ES para acabado es el mayor EF de sus actividades predecesoras ( f y g ). Dado que f tiene un EF de 14,83 y g tiene un EF de 19,51, el ES de llegada es 19,51. Finalizar es un hito (y por lo tanto tiene una duración de cero), por lo que el EF también es 19,51.

Salvo imprevistos, el proyecto debería tardar 19,51 días laborables en completarse. El siguiente paso es determinar el inicio tardío (LS) y el final tardío (LF) de cada actividad. Esto eventualmente mostrará si hay actividades que tienen holgura. El LF se define como el LS mínimo de todas las actividades sucesoras, a menos que la actividad sea la última actividad, para la cual el LF es igual al EF. El LS es el LF menos la duración de la tarea (LS = LF - duración).

El LF de acabado es igual al EF (19,51 días laborables) ya que es la última actividad del proyecto. Dado que la duración es cero, la LS también es de 19,51 días laborables. Esto se utilizará como LF para f y g.
El LF para g es 19,51 días laborables. La duración (5,17 días laborables) se resta del LF para obtener una LS de 14,34 días laborables. Esto se utilizará como LF para e.
El LF para f es 19,51 días laborables. La duración (4,5 días laborables) se resta del LF para obtener una LS de 15,01 días laborables. Esto se utilizará como LF para d.
El LF para e es 14.34 días hábiles. La duración (5,17 días laborables) se resta del LF para obtener una LS de 9,17 días laborables. Esto será utilizado como el LF para b y c.
El LF para d es 15.01 días hábiles. La duración (6,33 días laborables) se resta del LF para obtener una LS de 8,68 días laborables.
El LF para c es 9.17 días hábiles. La duración (5,17 días laborables) se resta del LF para obtener una LS de 4 días laborables.
El LF para b es 9.17 días hábiles. La duración (5,33 días laborables) se resta del LF para obtener una LS de 3,84 días laborables.
El LF para a es el LS mínimo de sus actividades sucesoras. Dado que c tiene un LS de 4 días hábiles y d tiene un LS de 8.68 días hábiles, el LF para a es de 4 días hábiles. La duración (4 días hábiles) se resta del LF para obtener un LS de 0 días hábiles.
El LF de inicio es el LS mínimo de sus actividades sucesoras. Dado que a tiene un LS de 0 días hábiles y b tiene un LS de 3.84 días hábiles, el LS es de 0 días hábiles.

Siguiente paso, determinación de la ruta crítica y posible holgura

El siguiente paso es determinar la ruta crítica y si alguna actividad tiene holgura. La ruta crítica es la ruta que tarda más en completarse. Para determinar los tiempos de ruta, agregue la duración de las tareas para todas las rutas disponibles. Las actividades que tienen holgura se pueden retrasar sin cambiar el tiempo total del proyecto. La holgura se calcula de dos formas, holgura = LF - EF o holgura = LS - ES. Las actividades que se encuentran en la ruta crítica tienen una holgura de cero (0).

La duración de la ruta adf es de 14,83 días laborables.
La duración del trayecto aceg es de 19,51 días laborables.
La duración de la ruta BEG es 15.67 días de trabajo.

La ruta crítica es aceg y el tiempo crítico es de 19,51 días laborables. Es importante tener en cuenta que puede haber más de una ruta crítica (en un proyecto más complejo que este ejemplo) o que la ruta crítica puede cambiar. Por ejemplo, digamos que las actividades d e f toman sus (b) veces pesimistas para completar en lugar de sus esperados (T E ) veces. La ruta crítica ahora es adf y el tiempo crítico es de 22 días hábiles. Por otro lado, si la actividad c puede reducirse a un día de trabajo, el tiempo de ruta para aceg se reduce a 15,34 días hábiles, que es ligeramente menor que el tiempo de la nueva ruta crítica, beg (15,67 días hábiles).

Suponiendo que estos escenarios no sucedan, ahora se puede determinar la holgura para cada actividad.

El inicio y el final son hitos y, por definición, no tienen duración, por lo que no pueden tener holgura (0 días laborables).
Las actividades en la ruta crítica por definición tienen una holgura de cero; sin embargo, siempre es una buena idea verificar las matemáticas de todos modos cuando se dibuja a mano.
- LF a - EF a = 4 - 4 = 0
- LF c - EF c = 9.17 - 9.17 = 0
- LF e - EF e = 14.34 - 14.34 = 0
- LF g - EF g = 19,51 - 19,51 = 0
La actividad b tiene un LF de 9.17 y un EF de 5.33, por lo que la holgura es de 3.84 días hábiles.
La actividad d tiene un LF de 15.01 y un EF de 10.33, por lo que la holgura es de 4.68 días hábiles.
La actividad f tiene un LF de 19,51 y un EF de 14,83, por lo que la holgura es de 4,68 días laborables.

Por tanto, la actividad b puede retrasarse casi 4 días laborables sin retrasar el proyecto. Asimismo, la actividad d o la actividad f se pueden retrasar 4,68 días laborables sin retrasar el proyecto (alternativamente, d y f se pueden retrasar 2,34 días laborables cada una).

Un diagrama de red completo creado con Microsoft Visio. Tenga en cuenta que la ruta crítica está en rojo.

Evitando bucles

Dependiendo de las capacidades de la fase de entrada de datos del algoritmo de ruta crítica, puede ser posible crear un bucle, como A -gt; B -gt; C -gt; A. Esto puede hacer que los algoritmos simples se repitan indefinidamente. Aunque es posible "marcar" los nodos que han sido visitados, luego borrar las "marcas" al finalizar el proceso, un mecanismo mucho más simple implica calcular el total de todas las duraciones de actividad. Si se encuentra un EF superior al total, se debe terminar el cálculo. Vale la pena guardar las identidades de la docena de nodos visitados más recientemente para ayudar a identificar el enlace del problema.

Como herramienta de programación de proyectos

Ventajas

El gráfico PERT define explícitamente y hace visibles las dependencias (relaciones de precedencia) entre los elementos de la estructura de desglose del trabajo (comúnmente WBS ).
PERT facilita la identificación de la ruta crítica y la hace visible.
PERT facilita la identificación de inicio temprano, inicio tardío y holgura para cada actividad.
PERT prevé una duración del proyecto potencialmente reducida debido a una mejor comprensión de las dependencias que conducen a una mejor superposición de actividades y tareas cuando sea posible.
La gran cantidad de datos del proyecto se puede organizar y presentar en un diagrama para su uso en la toma de decisiones.
PERT puede proporcionar una probabilidad de completar antes de un tiempo determinado.

Desventajas

Puede haber cientos o miles de actividades y relaciones de dependencia individuales.
PERT no es fácilmente escalable para proyectos más pequeños.
Los gráficos de red tienden a ser grandes y difíciles de manejar, requieren varias páginas para imprimir y requieren papel de tamaño especial.
La falta de un período de tiempo en la mayoría de los gráficos PERT / CPM hace que sea más difícil mostrar el estado, aunque los colores pueden ayudar, por ejemplo, un color específico para los nodos completados.

Incertidumbre en la programación de proyectos

Sin embargo, durante la ejecución del proyecto, un proyecto de la vida real nunca se ejecutará exactamente como se planeó debido a la incertidumbre. Esto puede deberse a la ambigüedad resultante de estimaciones subjetivas que son propensas a errores humanos o puede ser el resultado de la variabilidad derivada de eventos o riesgos inesperados. La razón principal por la que PERT puede proporcionar información inexacta sobre el tiempo de finalización del proyecto se debe a la incertidumbre del cronograma. Esta inexactitud puede ser lo suficientemente grande como para hacer que tales estimaciones no sean útiles.

Un método posible para maximizar la solidez de la solución es incluir la seguridad en el programa de referencia para absorber las interrupciones anticipadas. A esto se le llama programación proactiva. Una programación proactiva pura es una utopía; La incorporación de la seguridad en un cronograma de referencia que permita todas las posibles interrupciones conduciría a un cronograma de referencia con una duración muy grande. Un segundo enfoque, denominado programación reactiva, consiste en definir un procedimiento para reaccionar ante las interrupciones que no pueden ser absorbidas por el programa de referencia.

Ver también

Referencias

Otras lecturas

Instituto de Gestión de Proyectos (2013). Una guía para el conocimiento de la gestión de proyectos (5ª ed.). Instituto de manejo proyectos. ISBN 978-1-935589-67-9.
Klastorin, Ted (2003). Gestión de proyectos: herramientas y compensaciones (3ª ed.). Wiley. ISBN 978-0-471-41384-4.
Harold Kerzner (2003). Gestión de proyectos: un enfoque de sistemas para la planificación, programación y control (8ª ed.). Wiley. ISBN 0-471-22577-0.
Milosevic, Dragan Z. (2003). Caja de herramientas de gestión de proyectos: herramientas y técnicas para el director de proyectos en ejercicio. Wiley. ISBN 978-0-471-20822-8.
Miller, Robert W. (1963). Control de cronogramas, costos y ganancias con PERT: una guía completa para la administración de programas. McGraw-Hill. ISBN 9780070419940.
Sapolsky, Harvey M. (1971). El desarrollo del sistema Polaris: éxito burocrático y programático en el gobierno. Prensa de la Universidad de Harvard. ISBN 0674682254.

enlaces externos

Medios relacionados con gráficos PERT en Wikimedia Commons